携程养狼捕虎,梁建章的底气从何而来?

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出品 | 虎嗅Pro会员

作者 | 刘然 刘宇豪

编辑 | 关雪菁

昨日,携程在上海世博中心举办了当事人的20周年庆典暨全球商务合作伙伴峰会。携程董事局主席梁建章在会上敲定集团英文名从Ctrip.com变为Trip.com ,他还敲定了携程的新战略“G2”,即(高品质)和Globalization(全球化)。

“一帮人歌词 歌词 有信心在三年成为亚洲最大的国际旅游企业,五年成为全球最大的国际旅游企业,十年成为无可争议的最具价值和最受尊敬的在线旅游企业。”梁建章在会上那么 说到。

然而,携程和梁建章的底气从何而来?

毕竟,若将视线移回国内,当下的携程,再次腹背受敌。阿里借飞猪,美团做酒旅,两者活用“高频打低频”法则跨界杀入OTA市场,不为何是美团,虽营收及净利率不及携程,但在间夜酒店预订数上却正显示出赶超之势。

而在这两位跨界搅局者来本来 ,先是有“OTA四杰”中的艺龙于806年重点攻击携程薄弱的线上防线,后则有去哪儿、艺龙趁着2013年PC互联网转向移动互联网的间隙,在移动端抢先了携程一步。

梁建章两次带领携程完成了绝地反击,保住了携程OTA头把交椅的位置。但面对手握庞大基座流量的跨界打击者们,那先 不多 支撑携程再胜你是什么局?何况,现在携程还有那么 大的国际化雄心,这原因要去面对海外市场上的强劲对手。携程又该如何在应对国内竞争的同去,在国际市场打开局面?

这是时代给梁建章和孙洁这对搭档的新挑战。竞争态势瞬息万变,由不得企业喘息,这既考验两位领军者战略前瞻性、策略能力,也将检视两者的组织管理能力,而这本身能力,稍有偏废,其结果则失之千里。

本篇深案例,一帮人歌词 歌词 主要讨论携程的组织管理能力。在携程20年发展中,从管理宽度来看,可大致分为什么都 阶段:1999年~806年(集权)、806~2012年(放权)、2012年~2017年(分权)、2017年至今(集权+分权)。本文将重点呈现位于质变的第3阶段,以及告诉你为那先 携程的组织管理会再次出现什么都 的变化。

“拆散携程,再选出一批狼来。”梁建章曾说。

他还告诉虎嗅Pro,携程的这套组织设计不仅在国内是独创,甚至欧美互联网公司中也那么 采取你是什么组织架构。

为了完成你是什么案例,一帮人歌词 歌词 专访了携程董事长梁建章、CEO孙洁,以及携程地上交通事业部、国际火车票业务什么都 部门的CEO,全部还原了携程组织特征的运作机理和手中的动因。

为那先 要拆?

在中国互联网80年发展史上,携程与非 一家历久弥新的公司。论市值,和携程同期创办的互联网公司里,到今天除了BAT没几家;论盈利,携程“血液里流淌着盈利基因”广为传诵,它是最早实现盈利的互联网公司;论行业地位,携程罕见地统治了国内OTA领域20年——肯能结合前两点来看,最后你是什么就更为难得。

806年携程规模达到国内OTA市场的56%,梁建章放权并赴美留学,携程度过了长达6年的无忧蹉跎时光英文英文。等到2012年梁建章回归,携程肯能强敌环伺,此时梁建章不得不重揽管理权,并指挥了对“OTA四杰”的逐个反攻战役。携程再度称霸OTA后,2016年梁建章将CEO权杖交予孙洁,仅任携程董事局主席。

对于携程而言,眼下最重要的战略方向是下沉和国际化,而美团、阿里斜刺杀入,又由不得梁建章与孙洁这对搭档不全力以赴。相比2018年,今年的梁建章也更有了应战的请况。

你是什么,靠那先 不多 持续保持携程组织整体的战斗力?

回顾携程过往,在组织架构上最大的变化什么都 引入BU制。

在移动互联网大潮来临本来 ,携程的增长经常是稳定的,人员最庞大的部门是呼叫中心,你是什么组织运行中最核心要避免的问题报告 是下行强度 优化。“下行强度 优化就全是创新,什么都 集中式的,自上而下的,不断的去优化你是什么共享,肯能什么都(功能)是共享,共享下行强度 就会更高,成本也低,你是什么后来 做一件事就牵涉到什么都跨部门的肯能自上而下的什么都须要协调的,什么都下行强度 就慢。”梁建章对虎嗅Pro解释。

彼时,“资源经常向传统优势部门,比如机票、酒店业务部门倾斜。”孙洁则对虎嗅Pro说,“传统部门做不完,别的小BU(业务单元)就那么 起来。什么都 子人太好 是很不利的。”

然而,移动互联网来了,在创造巨大创新肯能的同去,也给携程带来了新的竞争对手——须要提速不多 抓住肯能并保持住市场地位。

2013年,携程连续3个季度多项财务指标持续下降,梁建章意识到须要“让每个产品线有充分的自主性、灵活性去做移动方面的创新、平台的创新、抓取新用户的创新。”于是他掀起了这场有关BU制的变革。

什么都 典型的例子什么都 火车票业务。如梁建章所说,“火车票业务本身不多那么 赚钱,但他的流量是整个携程系统中最大的,带来了最多的新客。”什么都 的业务在老携程体系中,是好难长起来的。

携程车船票事业部以及租车事业部CEO Bruce(王玉琛)什么都 当年这项业务的牵头人,他曾在2010年作为国际机票产品经理入职携程,他发现什么都 三周能干完的工作在携程系统里要用什么都 月,当事人的产出远小于上份工作,没多久便离职了。

巧的是,2011年,Bruce参与创业的火车票在线预订项目被携程收购,Bruce又回到了携程。这次,他将火车票业务做成了携程的流量池,还在2014年创立了汽车票事业部。Bruce对虎嗅Pro说,肯能全是BU制,汽车票业务好难做起来。

但拆拆拆人太好 会牺牲组织运行的下行强度 ,“一帮人歌词 歌词 不像一帮人歌词 歌词 烧那么 多钱,正常还是赚你是什么点钱,(拆分)人太好 一帮人歌词 歌词 的利润下降了,你是什么须要那么 做。”梁建章道。

为何拆?

既然要拆分,那么 如何拆就变得很关键。那先 能拆,为何拆,那先 不到动,为那先 不到动,都须要充分讨论。

孙洁和梁建章的讨论结果是民主集中制。

“像酒店/机票预订那先 业务,后台和逻辑是大致相通的,标准化程度高,理论上就还还可以 放权,让下面的同学当事人牵头搞业务。”孙洁说,“肯能是金融业务说说,整个框架就不一样了,一帮人歌词 歌词 还是须要统一的平台。”

具体做法是,在保证携程大框架和公共设施不变的基础上,梁建章对每个小BU产品开发上线进行了解耦。将公司业务线划分成大住宿、大交通、旅游、商旅等BU(Business Unit,大事业部),再更加细致地分出火车票、团购、攻略社区、用车、邮轮等SBU(Small Business Unit,事业部)和更小的创业单位EU(Entrepreneurship Unit)。

放权避免的是灵活性问题报告 ,而积极性则须要物质奖励来完成。在孙洁接班本来 ,孙洁和梁建章同去设计出一套內部上市体系,就参照一家公司上市的逻辑来。

这套体制刚推行时,疑惑的声音时有位于。孙洁却讲:“你是什么携程的小一帮人歌词 歌词 出去创业,他就为了上市。但那先 孩子全是工程师,技术、产品的孩子,很年轻,真正做什么都 上市公司的CEO须要什么都磨炼。我看一帮人歌词 歌词 都还那么 准备好。什么都我跟一帮人歌词 歌词 讲,现在人太好 BU还那么 到纳斯达克上市,但还还可以 在內部先上市一下,一帮人歌词 歌词 就听懂了。”

BU制下,各BU员工还还可以 当事人掏钱入股,公司以选用 的指标和土方式对其进行考核。也什么都 说,在携程,有着无数个小的创业公司,它们全是当事人独立的CEO,对整个BU的业务发展、营收和成本负责。

这套“內部上市”的玩法和算法,是梁建章和孙洁在办公室里同去设计出来的,本来 到携程玩得转。孙洁财务出身,做携程CEO本来 是携程的CFO;梁建章则是复旦大学少年班出来的天才,精于公式计算。你是什么,这是一家每个细枝末节都能体现出财务考虑的公司。

BU制一刚结束,放权是主基调,这很正常,肯能带着镣铐好难起舞。

但随着携程一系列负面事件爆发,梁建章意识到眼下不到再“松”了:“一帮人歌词 歌词 综合考核力度(在加强),不光考核财务业绩,平台还加大了对客户纬度的考核。品质肯能再次出现问题报告 说说,问责力度就非常大,肯能罚款。什么都一帮人歌词 歌词 品质方面的统一管控是加强的。”

同去,“有你是什么智能化,中台化,什么都 AI方面,肯能不到把数据集中起来,不多 发挥更大的作用,那先 方面一帮人歌词 歌词 也做进一步的集中。”梁建章对虎嗅Pro说。

具体如何操作呢?

什么都 BU在体系内的诞生与生存

梁建章曾说,携程血液里流淌着盈利的基因。大到整个携程,小到什么都 BU,都须要健康盈利。

携程目前位于着80条产品线,除了最刚结束的机票、酒店和度假产品之外,你是什么几乎全是通过BU制诞生。但新业务不肯能一上来就盈利,梁建章和孙洁如何来决定该让什么都 那先 样的创新业务位于呢?

单独BU从立项到稳定运行,通常由两方面因素决定:

首先是BU负责人(创始人)要有足够理由说明该项目的可行性。“什么都 那么 BU制的本来 ,就全是研发部门、业务部门什么都 的垂直部门,垂直部门就原因他的资源也是相对垂直来控制的,你是什么小业务根本那么 资源去投入做研发。”Bruce说,“(有了BU制本来 ),肯能你看清楚说说,你本来 很坚持,他(梁建章)还是会给一定的资源后来 去尝试的。”

项目跑起来后,公司就会考核该BU的盈利能力。盈利是什么都 BU在携程立足的根本。2014年Bruce想做汽车票业务,梁建章却认为你是什么业务与携程服务目标客群的消费习惯不匹配,也带不来可观的营收,没必要做,但在Bruce一再坚持下,便同意了。

不过,一刚结束携程并那么 给这项目什么都 高权重,最初汽车票业务甚至都那么 再次出现在APP九宫格中。当时,梁建章给Bruce定的条件是:把出票成功率做到90%,才会将入口装进去。

携程国际火车票业务CEO韦入溥(Amy),则花费一定量人力和几年时间搭了什么都 只针对国际火车票产品TrainPal的中台。从投入产出比宽度来看,这在过去你造不可想象。

2017年Amy刚有你是什么想法,她的老板陈刚(原携程火车票CEO、现去哪儿CEO)挑战她。:“你为什么都 一天几百张票的业务,去花那么 多的开发力量,值得吗?”

但Amy对陈刚解释:“我肯能给中国人提供票务了,有了什么都 支点,对于外国人来说,(出票)是全部一样的,你是什么它肯能什么都 什么都 电子票,什么都绿帘石全是国际化属性。靠什么都 什么都 支点,后来 够去切到最大的蛋糕,什么都后来 去做什么都 支撑的、重的中台系统。”

如今你是什么产品受欢迎到那先 程度呢?经过英国科技秀The Gadget Show的主持人的推荐,蜂拥而至的英国用户让TrainPal位于法兰克福的服务器瘫痪了20分钟。2019年9月13日日经新闻报道中提及,自2018年2月起TrainPal票量增长了520倍。

作为事业部CEO,Amy什么都 理解当事人角色与责任。“一刚结束我会认为团队所有问题报告 全是我的问题报告 ,肯能后来 承担的角色更多什么都 对外和对上的沟通,去找人、找钱、找资源。一帮人歌词 歌词 角色分工不同,并那么 ‘当官’的概念,我人太好 这才是真正做什么都 创业团队,肯能是什么都 技术公司应该有的请况。我当事人来搭建我的核心团队。”

产品的具体开发应用应用系统进程,涉及到什么都在內部跨部门的协调沟通的事情,比如取款翻译等都须要有携程的大平台来匹配资源、避免。那先 问题报告 本来 由陈刚、现在则是张旭(现携程火车票CEO)在“家”里为Amy操心。

正如梁建章在前文所说,携程正在组织的你是什么方面做进一步集中。也正得益于你是什么集中,Amy不多 用本身非常轻量化的模式,进行体系内创业。

“TrainPal相当于什么都 小战斗机,携程什么都 什么都 大航空母舰。后来 去炸岛的本来 ,人太好 不多带着所有东西,每次须要油或维修的本来 ,回航母就好了。”Amy说。

她拿支付给虎嗅Pro举例。全球来看,无论机票还是火车票的佣金都非常低,但欧美的支付成本又远高于中国,这原因Amy要做国际火车票业务,利比刀锋还薄。比如在英国,TrainPal从一张火车票中收取了5%的佣金,而它在当地的支付成本是3%,这直接吃掉了80%的毛利,什么都Amy须要把支付成本尽肯能降低。

该为何做?“支付团队就要去拿全球不同国家的牌照,什么都携程的支付团队,包括TrainPal,要为整个其它那先 部门去做什么都 的动作。”Amy对虎嗅Pro说。以什么都 的土方式,TrainPal的支付成本就能做到和英国竞争对手一样。

“你看了里边层,携程是有专门的支付团队、风控团队、客服,而肯能是个內部的独立创业团队,同去在海外多个重点市场雇人、开工资,再去拿牌照,的确难加进去去难。”Amy对虎嗅Pro表示。

但仅靠大平台支撑当事人的创业想法,就足够让那先 CEO们豁出去么?携程又是用那先 土方式来避免BU们滥用资源的?

对CEO们的激励与管理

“人太好 携程通过BU制进行激励说说,财富方面人太好 那么 外面那么 多,你是什么它屏蔽了风险,同去他的收入也是还还可以 预期的,成功率比內部肯定要更高你是什么。”对于当事人在携程的“创业史”,Bruce总结道。

从EU到SBU,Bruce花了差不多一年的时间。

什么都 理解本身“业态”或许更简单:EU就像还在进行天使轮融资的初创公司,公司刚结束给出你是什么资源让其去做,做到三千万的估值的本来 还还可以 升级到SBU,不过现在,升级SBU则须要什么都 亿的估值。当然本来 须要再完成向更高阶的BU的晋级。

激励力度将在BU阶段达到峰顶。对于BU的负责人和成员们而言,薪酬被分为了两每项:作为整个大公司雇员的正常工资和奖金;购买当事人所负责业务(內部)股票,赚钱后与公司共享利益。

对什么都 BU的考核指标人太好 什么都 看你是什么项目还还可以 赚钱,各个BU、CEO的收入和奖金等均与你是什么BU的盈利能力直接相关。內部上市则是梁建章设立的最直接的激励手段。在业绩达标的基础上,携程扮演股票交易所的角色,为各BU的表现定价,达到要求的BU还还可以 选用 在携程內部申请上市。

核算工具是什么都 严格的估值公式:该BU的2倍收入(revenue)+10倍净利润(profit),再除以二。

你是什么上市算法的关键在于,小BU的股价涨幅会高于携程的股价涨幅。毕竟对于携程这偌大的体系,股价和市值翻倍几乎不肯能。

再来看携程如何避免BU滥用公司资源。

“我全是职业经理人,而例如创业者,你是什么我的title不多写‘VP’例如的,什么都 CEO,肯能携程的体系什么都 什么都 ,我有我的一套业务线,我是全部独立核算的。”Bruce说。

既然是创业公司,又要独立核算,携程的成本自然也要平摊到当事人的身上。包括携程须要的大的流量。

“今年后来 努力打平我的业务,什么都 说,我所有的市场投放成本和成员成本包括奖金成本,全是打平。”而还还可以 打平,携程会给出一定的时间。不过好在你是什么时间是还还可以 进行修正的。

比如,肯能项目的支出须要加大3倍,你是什么还还可以 带来10倍的增速,Bruce就会和上级去协调你是什么时间。“全是有什么都 收入和预算的门槛,毕竟你不到无限制去花,你须要赚钱。”

肯能说创业BU在携程的自由度很大,那么 财务什么都 你是什么来收紧自由这根线的一双手。

“携程会有卡住我的东西。我老板会和财务说‘你每个月去做一下预算’,但他也会跟我讲说’不多光想着预算你是什么事情,本来 一帮人歌词 歌词 能想到什么都 点,能把你是什么东西去扩大,能把它去增速加快说说,一帮人歌词 歌词 是还还可以 去做的’,什么都这是什么都 两面的东西,一定是一帮人来‘收’,财务什么都 收口的,我老板则和我去做业务,一帮人歌词 歌词 去看为何扩张。”

权力分下去了,该合的每项为何办?

随着携程拆/孵化出更多BU,BU之间也会位于如何什么都 新的问题报告 ,即:肯能再次出现什么都 须要横跨部门来避免的问题报告 ,由谁来出面?携程为何能保证BU负责人之间不多互相甩锅、推诿,什么都 能齐心协力避免你是什么问题报告 ?

你是什么问题报告 源自2017年10月份携程“机票搭售”那场舆论危机。这场危机本来 ,携程对机票产品进行了紧急整改,推出了“普通预订”窗口,客户可随时勾选用 消。

而做出你是什么呈现在一帮人歌词 歌词 手中的整改结论的,什么都 携程什么都 在决策层面中扮演了重要角色的——委员会机制。

携程对于这件危机的响应土方式为就地组建叫雪“CPC”的委员会。在捆绑销售的舆论刚结束发酵本来 ,出于紧急响应,负责人就选了2个BU的负责人,建立了这支委员会。如今CPC委员会的主要任务,什么都 刨除掉与用户体验的那先 “坑”。

CPC委员会中的委员通常来自各个BU,针对外界对于产品的“指控”,各个对口委员每个人所有将问题报告 领走,分析里边究竟再次出现了那先 样的问题报告 才造成了外界的解读,通过复盘技术的流程去改进它,涉及产品规则层面的东西,由委员会统一标准。

通常来说,委员会中的成员还分为委员和观察员,但不到委员才拥有投票权,观察员还还可以 提供参考意见但不到参与决策。

目前,携程的委员会,除了CPC,还有产品委员会、营销委员会、业务委员会、战略委员会和服务委员会等等。

总之,梁建章和孙洁试图用一套可被计算投入产出比、但同去又能激发个体创造力的机制保持20岁携程的活力,你是什么在什么都 极富挑战的环境活下去并继续保持领先地位。

对于BU制的利弊,梁建章则那么 对虎嗅Pro总结:“在什么都 快速成长的市场,什么都 有什么都创新肯能的环境当中,(BU制)你是什么模式是肯定适合的。你是什么,政府也全是说一定全部分散化,全部集中什么都 一定是坏事,要看不同阶段跟不同行业他的创新肯能是为何样的。”